Blog

Kanalen kunnen we beschouwen als individuele processen. Vaak maken we kennis met klanten via één of twee kanalen. Denk aan een telefoontje of een gesprek tijdens een receptie. Na kennis maken, gaan we kennis delen en maken we een behoefte-inventarisatie. Tijdens deze inventarisatie kijken we van welke kanalen de...

Een 3.0 proces wordt opgesteld vanuit een tweetal ondersteunende inzichten, te weten: leanmanagement en risicomanagement. De processen die een 3.0-organisatie beschrijft zijn: Klantordergestuurde processen, ook wel primaire processen genoemd. Dit zijn de processen waarbij er direct contact is met de klant. Voorbeelden zijn: Persoonlijke verkoop; Webshop; Website; Social media;...

Een 3.0-medewerker/manager is klantgericht en in staat om klantgedrag waar te nemen en te omschrijven. Klantrendement te realiseren door de klant te kennen (dit noemen we het klant-DNA) en klanttevredenheid te creëren door behoeften in te vullen met behulp van de kanalen die de klant wenst te gebruiken. De...

Bij kerncompetenties gaat het om “iets” unieks of “iets” wat een onderneming goed kan (Hamel en Prahalad, 1990). Dat klinkt tamelijk abstract. Hamel en Prahalad geven drie kenmerken waaraan de kernkwaliteiten moeten voldoen. Het moet de klanten een voordeel geven en de klant moet het als waardevol ervaren; Het...

Een functieleerstraat (FLS) is een aanpak voor maatwerk ontwikkeling voor zowel de medewerker als de organisatie. Een FLS brengt de gewenste ontwikkeling in kaart vanuit de visie van de klant/markt en neemt daarin de bovengenoemde aspecten als kennis, vaardigheden, gedrag, omgeving et cetera mee. Een FLS neemt vanuit een...

Eén van de kenmerken van een 3.0-organisatie is dat iedere afdeling, elk niveau, iedere medewerker op één of andere manier betrokken is bij de strategie: dat geldt ook voor strategische ontwikkeling. Effectieve strategische ontwikkeling kan aan de volgende zes voorwaarden voldoen. Om ontwikkeling van medewerkers aan te moedigen moet...

Een organisatie kan verschillende middelen inzetten om een gunstig klimaat voor ontwikkeling te creëren: Interne promotie. De organisatie mag hier niet dubbelzinnig in zijn: zij moet volstrekt helder maken dat het haar keuze is vacatures zoveel mogelijk van binnenuit op te vullen; Garanties met betrekking tot werkgelegenheid. Een organisatie...

Ontwikkeling heeft als doel zowel de persoon als het taakgerelateerde gedrag zo te veranderen dat strategische doelen gehaald worden. Daarbij kan men een onderscheid maken tussen langetermijn- en kortetermijndoelstellingen.   Aandachtsveld Tijdkader Taak/gedrag Persoon/Zelf Korte termijn PRESTATIE ATTITUDE Lange termijn AANPASSINGSVERMOGEN IDENTITEIT   Onder aanpassingsvermogen verstaat men de geschiktheid...

In een 3.0-organisatie ligt de nadruk voor medewerkers op leren en werken vanuit de kernkwaliteiten. Dit noemen we het X-level Learning-principe. Motivatie van mensen is daarbij de motor tot hun eigen ontwikkeling en daarmee vaak de organisatieontwikkeling. Het ontwikkelen van medewerkers is niet zomaar in een proces te stoppen....

Voor een 3.0-organisatie zijn de volgende aanbevelingen met betrekking tot de beloningselementen relevant. Elementen van beloningssystemen Commerce 3.0-organisatie Extra vergoedingen Cafetariasysteem: gelijk voor alle niveaus in de organisatie Promotie Open procedure, invloed van collega’s en/of 360 graden-feedback Statussymbolen Weinig statussymbolen Salaris Niet op uurbasis, indien mogelijk in de vorm...

Bij het invoeren van een 3.0-beloningssysteem is het belangrijk te kijken naar de gevolgen ervan voor het gedrag van mensen. Onderstaande gedragsfactoren spelen daarbij een rol en zijn van invloed op de algehele effectiviteit van de organisatie. Dit verschijnsel is al in 1984 beschreven door Lawler: Aantrekken en behouden;...

Om HR-instrumenten, competenties, cultuur en structuur met elkaar in verband te brengen, hebben we voor de 3.0-organisatie een visie op HRM ontwikkeld. Deze visie maakt de integratie eenduidiger en beter aan te sturen. Onderstaand model is een samenvoeging van het Harvard- en Michigan-model. Zowel door McKinsey, met het 7-Essen-model,...